Transformación de TI

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Descargar documento: Transformación de TI en la Nueva Economía by Juan Carlos Ramos Senín is licensed under a Creative
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Abstract
La irrupción de las TIC y la Globalización de la Economía han impactado en los modelos de relación de personas, empresas y organizaciones, han producido cambios en la demanda de productos y servicios, el rediseño de las estrategias de negocio de empresas y organizaciones, así como una transformación global de la Sociedad. El Sector Asegurador no es ajeno a este contexto de Nueva Economía y eBusiness, enfrentándose a grandes cambios, retos y transformaciones, que le permitan seguir manteniendo en el futuro un modelo de negocio sostenible. A diferencia del Sector Financiero, la banca principalmente, el Sector Asegurador tiene un importante camino por recorrer para conseguir que las TIC se gestionen como un centro de beneficio, y no como un centro de coste, consiguiendo de este modo una contribución objetiva y medible al desarrollo de negocio de la Compañía. Para poder llevar a cabo esta transformación dentro del departamento de TI, se ha planteado durante el desarrollo del trabajo los proyectos, iniciativas y recomendaciones que se deben abordar para producir un alineamiento entre negocio y TI, consiguiendo así, un compromiso mutuo entre ambas partes.

Para ello, es necesario disponer de un marco metodológico que defina los procesos, tareas y funciones a realizar, así como los mecanismos de control que permitan verificar el grado de cumplimiento de los objetivos de transformación propuestos. El plan de transformación se ha planteado en el ámbito de la Organización, Dirección de Personas y la Gestión de Servicios e Infraestructuras de TI. Además, se ha enumerado los principales indicadores, en términos de negocio, que se deben medir y controlar durante la gestión del cambio.
El modelo Organizativo objetivo de TI debe establecer las líneas básicas del modelo de relación entre Negocio y TI, mediante la definición y descripción de los procesos de negocio de la Compañía. Este proyecto ayudaría al tener una visión estandarizada y homogénea de los procesos clave de la organización, tanto por las áreas de negocio, como por el departamento de TI. Por otra parte, una metodología de gestión de la demanda, que permita diferenciar las iniciativas estrategias, de las decisiones operativas, es un elemento clave para el dimensionamiento adecuado de recursos y medios del departamento de TI. La demanda estratégica debe gestionarse y controlarse mediante una cartera y una metodología de gestión de proyectos ágil y flexible. La demanda operativa debe gestionarse basándose en las mejores prácticas de gestión de procesos de ITIL.

En las compañías con menor madurez en la gestión de las TIC será necesaria la creación de pequeñas áreas de soporte como Organización, Arquitectura y Calidad de TI, entre otras. El área de Organización debe hacer de nexo entre Negocio y TI, el área de Arquitectura debe contribuir al alineamiento de las infraestructuras tecnológicas con las necesidades de negocio, y el área de Calidad debe contribuir al alineamiento de los procesos de TI con el nivel de servicio pactado por el Negocio. Estos son algunos ejemplos de áreas transfuncionales que deben crearse en el departamento de TI con el objetivo de ir el orientado el departamento a procesos, y no a tareas que se ejecutan en silos de conocimiento. Debido a la volatilidad del entorno y los cambios constantes en la demanda, el departamento de TI deberá estar preparado para gestionar equipos de trabajos que se crean bajo demanda, cuyo objeto es dar solución a proyectos y necesidades “aleatorias e impredecibles” que reclame el Negocio.

Sin embargo, la implantación de metodologías de gestión de proyectos y procesos de TI, así como la creación de nuevas áreas de soporte transfuncionales, no son suficientes para realizar una gestión del cambio en el departamento de TI. La definición e implantación de un cultura corporativa, compartida por la Alta Dirección y los Empleados, es un elementos clave para apoyar el cambio en la Organización. Si esto no es posible, sería difícil abordar con éxito cualquier proyecto de mejora. La Dirección de la Compañía, el Director de TI y los mandos intermedios deben estar comprometidos con los objetivos, y trasladar el cambio a los equipos de personas que dependen de ellos.

En el ámbito de la Dirección de Personas, será necesaria la revisión de puestos y funciones de los empleados de TI, así como establecer un modelo de retribución basado en competencias. Revisar la situación de partida de las actitudes y capacidades de los líderes del cambio, mediante una evaluación 360º ayudará a revisar el grado de alineamiento de los responsables con los objetivos de la Organización. El Director de TI debe tener presencia en el Comité de Dirección de la Empresa. De este modo se tendrá información de primera mano del rumbo que va tomando el Negocio, y de este modo realizar las correcciones correspondientes en el plan de transformación de TI.La transformación de las actitudes y capacidades de las personas deben gestionarse y controlarse día a día, es una labor que no tiene fin. El equipo de trabajo es la unidad funcional donde llevar a cabo este cambio. En épocas de cambios y crisis, cuando la organización tiene equipos de alto rendimiento y comprometidos, existen más probabilidades de abordar con éxito los retos y proyectos a los cuales se enfrente la Compañía.

En el ámbito de la gestión del servicio e infraestructuras de TI, deberán existir sistemas, aplicaciones y servicios optimizados en costes y funcionalidad, pero sin renunciar a la flexibilidad que requiere el contexto de nueva economía y ebusiness. Se deben tomar como referencia las metodologías y mejores prácticas de gestión de servicios de TI, pero adaptándolas a la organización y las capacidades de las personas existentes en el departamento. La gestión de la mejora continúa ira evolucionando los modelos de gestión más básicos, centrados en la gestión del coste, a modelos de gestión más dinámicos y optimizados, basados en la generación de valor y beneficio para la Compañía. Las metodologías y procedimientos no deben ser freno a la generación de ideas, fuente de la innovación y el conocimiento. La combinación de metodologías, procesos y conocimiento, debe dar lugar a un know-how difícilmente imitable que convierta al departamento de TI en un activo estratégico más de la Compañía. La gestión de las relaciones, a largo plazo, con proveedores y partners puede extender y hacer crecer las capacidades del departamento. Habrá que compensar adecuadamente la tipología de proyectos y servicios que se externalizan, de modo que no se produzca una fuga de conocimiento y riesgo operativo para la compañía. Además será importante vigilar la reacción del personal de plantilla ante este tipo de decisiones, debido al miedo a perder poder, responsabilidad y desarrollo profesional dentro de la organización. De los proyectos enumerados en el plan de transformación, se ha desarrollado en detalle la implantación de una Arquitectura de TI Orientada a Servicios. El desarrollo del caso aplicado, siguiendo la línea de este trabajo, ha comenzando describiendo las metodologías aplicadas en el ámbito del diseño e implantación de arquitecturas de TI, así como la descripción de capacidades y ventajas, siempre en términos de negocio.

Sin perder el foco, de que el desarrollo de la arquitectura fuera lo más aplicado posible, se ha realizado un estudio comparativo, con ventajas e inconvenientes, de las principales tecnologías software dominantes en el mercado empresarial de TI: J2EE y .NET. Finalmente, se ha descrito una arquitectura innovadora para el Sector, basado en un paradigma de desarrollo (SOA) y una tecnología (.NET) poco implantada, como soporte de los procesos “core” de negocio del sector asegurador español. La arquitectura propuesta es compatible con los objetivos perseguidos en el ámbito de la gestión del servicio e infraestructuras de TI: es innovadora, optimizada en costes, minimiza el riesgo operativo, está basada en las mejores prácticas de desarrollo de software, incluso contribuye a una mejora importante en el gobierno de TI, lo cual contribuye positivamente al ámbito organizativo y de recursos humanos.

Naturalmente, la arquitectura de referencia propuesta como caso aplicado deberá ser adaptada, en aspectos de dimensionamiento: capacidad, escalabilidad y nivel de servicio. El resto de elementos descritos, si el departamento de TI está conforme con el paradigma planteado, son perfectamente validos para soportar cualquier estrategia de negocio de la compañía. El desarrollo de la arquitectura ha querido dar un paso allá, es decir, no se ha centrado únicamente en la descripción del modelo SOA sobre una tecnología. Se ha planteado una solución end-to-end que ayude a implementar aplicaciones y servicios en nuevos canales de comercialización, y que además permita convivir e integrarse con los back-offices y sistemas heredados existentes en cualquier compañía aseguradora.

Para finalizar, comentar que este trabajo puede ser tomado como referencia por cualquier Director o Responsable de TI que se enfrente a una gestión del cambio, bien como mejora continua, bien como plan de choque ante una necesidad de negocio inminente en la Compañía, dado el contexto de competitividad e incertidumbre en el cual se halla inmerso el Sector. El trabajo se podrá tomar como un documento de consulta, una check-list, una hoja de ruta, o tomarlo incluso como un borrador de visión y alcance para un proyecto de Transformación. Respecto al caso aplicado, Arquitectura Orientada a Servicios, únicamente faltaría seleccionar el equipo de trabajo que codifique los componentes software de la Arquitectura.

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