Enterprise Architecture en la Práctica

Arquitectura Empresarial en la Práctica: Ejecución Inteligente para una nueva era.

Muchas compañías definen con claridad su Estrategia de Negocio, pero fracasan implementándola. Es decir, los proyectos asociados no aportan todo el valor requerido pues las soluciones entregadas no cumplen con las Expectativas. Si añadimos, que el Contexto ha vuelto a cambiar y lo seguirá haciendo a Velocidad Acelerada, y que a la complejidad ya existente se suman más elementos disruptivos, entonces los modelos de negocio son y serán más complejos de predecir, planificar, gestionar y evolucionar.

La introducción de modelos operativos como nexo de unión entre la estrategia y la implementación ayuda a mitigar los riesgos de implantación de proyectos complejos, dado que ayudan a focalizar en las características realmente diferenciales de su solución, dotando al mismo tiempo de una visión compartida del problema entre negocio y TI. Ver presentación:

Referencias:

Gartner: Enterprise Architecture Is Key to Driving Digital Strategy

http://www.gartner.com/newsroom/id/2586115

Forbes: Agile Enterprise Architecture Finally Crosses the Chasm

http://www.forbes.com/sites/jasonbloomberg/2014/07/23/agile-enterprise-architecture-finally-crosses-the-chasm/

Gartner: By 2016, 30 Percent of Enterprise Architecture Efforts Will Be Supported as a Collaboration Between Business and IT

http://www.gartner.com/newsroom/id/1607914

Forbes: Is Enterprise Architecture Completely Broken?

http://www.forbes.com/sites/jasonbloomberg/2014/07/11/is-enterprise-architecture-completely-broken/

Enterprise Architects: Sketching a Roadmap for EA in the Age of Digital Disruption

http://enterprisearchitects.com/webinar-sketching-a-roadmap-for-ea-in-the-age-of-digital-disruption/

InnovationInsight: What We Really Mean By Digital Transformation

http://insights.wired.com/profiles/blogs/what-we-really-mean-by-digital-transformation#axzz3FSywgKHz

Full Paper: Modelo Operativo de Arquitectura Empresarial

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Resumen

La irrupción de las TIC y la globalización de la economía han impactado en los modelos de relación de personas, empresas y organizaciones, han producido cambios en la demanda de productos y servicios, el rediseño de las estrategias de negocio de empresas y organizaciones, así como una transformación global de la sociedad. El sector asegurador no es ajeno a este contexto de Nueva Economía y eBusiness, enfrentándose a grandes cambios, retos y transformaciones, que le permitan seguir manteniendo en el futuro un modelo de negocio sostenible.

En este contexto, el alineamiento entre el negocio y la tecnología a través de un modelo de arquitectura empresarial permite a las compañías ser más ágiles ante los cambios, hacer más eficientes sus procesos, gestionar su información de modo estratégico, así como contribuir a la generación de conocimiento, componente básico de la innovación.

1. Introducción

Durante las últimas dos décadas el sector asegurador español ha sufrido un importe proceso de fusiones y adquisiciones [1], rediseño de sus estructuras organizativas y procesos de negocio [2], búsqueda de alianzas con entidades financieras, externalización de los procesos que no aportan valor [3], diversificación y apertura de nuevos canales de distribución [4] , implantación de nuevas leyes y normativas, aplicación de políticas de proximidad y fidelización con sus clientes, así como una optimización general de sus procesos de negocio mediante el uso intensivo de las TIC [5]. El nuevo entorno económico, empresarial y social está poniendo a prueba la solidez y fortaleza financiera de las compañías, así como los modelos organizativos, modelos de dirección de personas y modelos de servicios, tanto de negocio como TI, instaurados en cada uno de los departamentos de las compañías.

A diferencia del sector financiero, la banca principalmente, el sector asegurador tiene un importante camino por recorrer para conseguir que las TIC aporten el valor que demandan los modelos de negocio de las compañías, consiguiendo una contribución objetiva y medible al desarrollo de negocio de las compañías [6]. Paradójicamente, a pesar de ser las TIC quienes han acelerado los cambios en la economía y la sociedad, no siempre los departamentos de organización y sistemas de información de las compañías se configuran del modo más adecuado para competir y ofrecer palancas de agilidad, eficiencia e innovación al negocio en un contexto de nueva economía [7]. El departamento de TI es el responsable de dotar de recursos y capacidades que ayuden y soporten tecnológicamente los procesos de negocio que soportan la estrategia de la compañía [8]. En el contexto actual, es necesaria más que nunca la alineación entre TI y negocio [9].

Del mismo modo que los profesionales de TI deben ser ágiles y flexibles implantando nuevas soluciones y herramientas para que los procesos de negocio sigan funcionando, los directores de áreas negocio deben disponer de una visión global y conocimientos fundamentales de las TIC con el objetivo de alcanzar un alineamiento entre ambas partes; negocio y tecnología. En el contexto descrito, la falta de alineamiento entre el departamento de TI y los departamentos clásicos de negocio, ambos organizados en silos, supone un freno para el desarrollo de negocio de la organización, dado el contexto de cambios, volatilidad e incertidumbre al cual se enfrenta el sector. Es frecuente que los departamentos y áreas de negocio de la compañía perciban el departamento de TI como un “commodity” (similar al suministro eléctrico, agua o calefacción), el cual es percibido como un coste exclusivamente [10]. Por otra parte, es frecuente que el personal de TI esté centrado exclusivamente en la tecnología y alejado de la problemática diaria de los procesos de negocio de la organización, lo cual ocasiona un distanciamiento mayor.

Algunas características comunes dentro del Sector, que se podrían extrapolar a otros sectores de la industria, se enumeran a continuación:

  • Información inconexa. No existe correlación entre los objetivos de negocio, proyectos estratégicos, procesos de negocio, sistemas y tecnologías de la información.
  • Cuál es el valor de las iniciativas empresariales. No existe una diferencia objetiva entre iniciativas estratégicas, tácticas y operativas, dificultando saber su contribución al negocio, e imposibilitando la aportación de valor diferencial desde las TIC.
  • No hay dirección global de proyectos. Las iniciativas de negocio no son gestionados como proyectos de compañía, sino que frecuentemente se lideran desde las áreas de TI exclusivamente.
  • Silos de Conocimiento. No existe cultura de colaboración y compartición de la información, lo cual dificulta la generación de ideas y propuestas innovadoras. Las áreas de negocio y TI están organizadas en Silos con poca sinergia y comunicación entre ellas.
  • Organización orientada a la automatización y documentación de procesos. La automatización de los procesos no es suficiente en mercados maduros. La gestión de la información y su transformación en conocimiento, es el foco de las TIC en el contexto actual.
  • Las áreas de Arquitectura, cuando están definidas en las organizaciones, suelen estar focalizadas en el soporte de TI como principal función.

2. Definiciones y estudios previos

Los requerimientos que debe satisfacer una Arquitectura Empresarial vienen dados por los objetivos estratégicos de negocio, y siempre en segundo lugar, por los de TI. La estrategia de arquitectura puede resumirse en un mapa de ruta, y un documento conceptual que describa las principales características y funcionalidades de la arquitectura, alineadas con el negocio. Como pasos siguientes, se deben elegir las tecnologías (arquitectura técnica) que mejor encajen con la estrategia de arquitectura definida. El framework de desarrollo y operaciones de TI es el marco metodológico de la arquitectura técnica, el cual es utilizado para el desarrollo de aplicaciones y servicios, dotando de estandarización, productividad y mejores prácticas a las soluciones de negocio [11].

Figura 1: Ubicación de la Arquitectura Empresarial en el Negocio

2.1. Marcos de referencia

En base a los frameworks de arquitectura del mercado (TOGAF [12], Gartner’s Enterprise Architecture Research [13], Framework de Zachman [14]) las arquitecturas mínimas que son necesarias para crear una Arquitectura Empresarial son las siguientes 4 arquitecturas:

Figura 2: Dominios de la Arquitectura Empresarial

Arquitectura de Negocio:
define una visión del negocio con procesos que descomponen las estrategias de negocio de la empresa, los recursos, activos y procesos requeridos para ejecutarlos, así como su impacto en las funciones de negocio. Analiza las necesidades de la compañía, oportunidades, metas, objetivos, y estrategias. Su objetivo es responder preguntas como:

¿Tiene la compañía planes de desarrollar nuevas líneas de producto, reducir coste operacional, o incrementar la calidad y satisfacción de sus clientes? ¿Cuáles son los problemas u oportunidades de negocio más comunes?

Arquitectura de Información: permite un inventario de transacciones y de informes de datos de la empresa sujeto a áreas, así como las dependencias entre ellas, y con las aplicaciones. Responde a preguntas como:

¿Cuál son los tipos, localizaciones y tiempos de información requeridos para alcanzar los principales objetivos en los procesos y planes de negocio de la compañía? ¿Qué tipos de información se necesita compartir? ¿En qué estado está el dato operacional e informacional?

Arquitectura de aplicación: La arquitectura de aplicaciones analiza el conjunto de aplicaciones integradas requeridas para satisfacer las necesidades de negocio, incluyendo el existente y el planificado inventario, mapa de ruta de aplicaciones y componentes. Responde a preguntas como, entre otras:

¿Cuál es el valor estratégico de cada una de las aplicaciones en el portfolio de aplicaciones de TI? ¿Cuáles son las nuevas aplicaciones requeridas para satisfacer las necesidades de negocio? ¿Cómo están las aplicaciones desde un punto de vista funcional y técnico? ¿Cuáles son las interdependencias y la interoperabilidad necesarias entre aplicaciones?

Arquitectura tecnológica: analiza las tecnologías requeridas para ejecutar las aplicaciones, tales como plataformas, redes, sistemas operativos, sistemas de gestión de bases de datos, dispositivos de almacenamiento y middleware. Comprende el conjunto de clientes, servidores, estándares de infraestructura tecnológica y servicios. Responde a preguntas como:

¿Cuál es la guía prescriptiva para una arquitectura segura que permita aplicaciones en Internet? ¿Cuál es la guía prescriptiva para una EAI? ¿Qué características técnicas deben tener los servidores y comunicaciones?

2.2. Arquitectura Empresarial como Estrategia

Una vez que la arquitectura de negocio es establecida, las otras arquitecturas pueden ser desarrolladas para asegurar alineamiento, a través de los requerimientos tipo informacional, funcional y operacional). Estos requerimientos incluyen lo que la organización necesita conocer para ejecutar sus procesos de negocio, cómo la información es compartida y utilizada, y que infraestructura y servicios son necesarios:

Figura 3: Requerimientos y dominios de Arquitectura

Sin embargo, según Weill, P. (2007) [15], es muy frecuente que las estrategias de las compañías no se comuniquen con claridad a sus stakeholders, y entre ellos TI, de modo que faciliten el alineamiento entre Procesos de Negocio, Sistemas de Información y Tecnología. Así, las TIC son frecuentemente percibidas como un “cuello de botella” para la implantación de la estrategia.

Para hacer que las TIC sean proactivas, y no reactivas, de modo que se facilite su valor al negocio, las compañías deben definir y comunicar a la organización un modelo operativo. El modelo operativo ayuda a marcar las inversiones en TI, así como la agilidad y eficiencia requerida por los procesos de negocio de la compañía. En función del grado de integración y estandarización de los procesos de negocio, Ross, J. (2009) define modelos de arquitectura empresarial con el fin de ayudar a identificar el modelo de referencia más apropiado dependiendo del tipo de organización [16].


Figura 4: Modelos operativos según Weill P.

La arquitectura empresarial debe estar alineada con el modelo operativo, definiendo una estructura lógica de ejecución de la estrategia. Los requerimientos que debe satisfacer un modelo de arquitectura empresarial vienen dados por los objetivos estratégicos de negocio.

Figura 5: Aproximación al Modelo Operativo, adaptación de Weill. P. (2007).

En este enfoque el modelo de Arquitectura Empresarial actúa como un molde que orquesta dinámicamente procesos y tecnología según cambia la estrategia de la Compañía. Dado que se parte de un modelo operativo comunicado y definido a los stakeholders, las áreas de organización y TI pueden tomar decisiones dentro del marco establecido dotando de agilidad en la implementación de procesos y servicios de TI.

La esencia de la formulación de estrategias eficaces consiste en relacionar un proyecto o una organización con su entorno. En la definición del modelo operativo más adecuado para soportar la Estrategia se debe tener en cuenta la situación del Sector, la estructura organizativa de la Compañía, así como su Estrategia Competitiva. En este contexto se debe analizar el papel de las Tecnologías y Sistemas de Información y su alineamiento con los Procesos para adaptarse y soportar la Estrategia de Negocio. (Andreu, R; Ricart, J.E; Valor, J., 1991) [17].

Ross, J.W. P. (2009) [18] describe como perfiles más adecuados para liderar la implantación de la estrategia apoyados en un modelo de arquitectura empresarial al CIO (Director de Sistemas) y/o COO (Director de Operaciones) por su visión transversal de Procesos y Tecnología dentro de la Empresa. Ross, J.W. P. (2009) [19] fusiona los dos perfiles en una figura denominada SEO (Ejecutor de la Estrategia) con un visión integrada de Procesos, Proyectos y Arquitectura dentro de la Empresa.

Por otra parte, Ross, J; Weill, P; Robertson, D. (2009) definen modelos de madurez del paradigma de Arquitectura Empresarial dentro de las organizaciones. Desde empresas organizadas en Silos, hasta llegar a empresas capaces de organizar dinámicamente sus procesos y tecnología para soportar de modo ágil y eficiente una iniciativa o proyecto de negocio.

3. Colaboración, Conocimiento e Innovación

Las compañías organizadas en silos suelen estar focalizadas en los datos, no en la información, están orientadas a aplicaciones departamentales, y no a procesos transversales. Suelen ser organizaciones burocráticas, rígidas y con time-to-market elevado en la puesta en producción de sus nuevos procesos y servicios. Presentan altos costes de mantenimiento por la maraña de TI que provocan [20], focalizando sus inversiones de TI en la mecanización de procesos principalmente, no siendo conscientes, del valor estratégico de la Información, y su transformación en Conocimiento mediante la aplicación adecuada de las TIC.

Figura 6. De Organizaciones en Silos hacia Procesos, extraído de Ross J. (2009)

3.1. Colaboración

El desarrollo de las TIC ha ocasionado que las relaciones entre personas, procesos y empresas se realicen a la velocidad de la luz y a escala planetaria. Este fenómeno produce la generación continua de iniciativas e ideas. Shuen, A. (2008) define un modelo que ha denominado la “nueva matriz de colaboración” que clasifica distintos modos de interacción entre usuarios y empresas [21]. Sieber, S., Kaganer, E., Hair, N., Clark, M. y Bailey, C. (2009) analizan el poder multiplicador de la colaboración como base para la innovación en las empresas [22].

Figura 7: La Nueva Matriz de Colaboración, Shuen, A. (2008)

El artículo publicado en el Strategic Management Journal en 1997 [23] definió las “capacidades dinámicas” como la habilidad estratégica de una empresa para combinar competencias internas y externas y afrontar así entornos volátiles y periodos de cambios vertiginosos. Los autores elogiaban la “orquestación” sobre el posicionamiento, la “gestión de la innovación” y las “combinaciones” por encima de la estructura, y la “colaboración transformadora” sobre las definición de estrategia tradicional, como medios para ganar ventaja competitiva.

Según Shuen, Amy; Sieber, S. (2010) [24] los costes de transacción están asociados a la estructura sectorial y los límites de las organizaciones. Son los mismos costes de transacción y coordinación que los modelos de negocio basados en Internet están transformando profundamente. No sorprende así que la “innovación abierta” y las nuevas “capacidades dinámicas” para gestionar conocimiento, ecosistemas, alianzas y valor del usuario colectivo sin distinción de fronteras sectoriales o geográficas sean prioridades estratégicas de las empresas de la lista Fortune 500.

La Web 2.0 ha cambiado las reglas del juego de los negocios. No se trata de crear empresas basadas en Internet para expulsar a las tradicionales, sino de utilizar las “capacidades dinámicas” propias para orquestar y recombinar lo mejor del mundo online, al tiempo que se multiplica el valor de las redes de usuarios y socios existentes.

3.2. Conocimiento

La Gestión del Conocimiento se basa en la evolución de la Gestión de la Información hacía la Generación de Valor. Los principales proyectos de gestión del conocimiento desarrollados por las empresas están dirigidos a:

  • Diseñar e instalar técnicas y procesos para crear, proteger y utilizar el conocimiento explícito (es decir, el conocimiento que la compañía sabe que dispone).
  • Diseñar y crear entornos y actividades para descubrir y hacer realidad el conocimiento tácito (es decir, el conocimiento que la compañía no sabe que dispone).
  • Implantación de una “cultura de la información”. La cultura de la información se puede definir como los valores, actitudes y comportamientos que influencian en la forma en los profesionales de una organización perciben, recogen, organizan, procesan, comunican y utilizan la información. 

Según Muñoz, B. y Riverola, J. (2003) [25] hay dos ideas centrales en relación al conocimiento en las empresas: El conocimiento es el motor de la mejora permanente, y los directivos deben entender que lo importante no es hacer, sino lograr que los demás hagan.

Según Pin, J.R. y J. Quintanilla (2000) [26] mantener equipos en red o equipos virtuales es una labor compleja. Los líderes de estos equipos tendrán una labor de coordinación, comunicación y animación importante. Una de las claves de la nueva forma de trabajar es estar convencido de que en esta nueva economía “uno no sabe hasta que consiga que otros aprendan lo que uno sabe”, convirtiéndose los equipos empresariales y de TI en redes de aprendizaje. En una empresa globalizada, más difícil es aún, la dirección de equipos multinacionales en los que, además de la distancia física, hay que contar con las diferencias idiomáticas y culturales [27].

Por tanto, la figura del CIO o COO, como impulsor de un modelo de Arquitectura Empresarial requiere de una fuerte capacidad de liderazgo, tanto para asegurar la construcción de un buen equipo interno (capacidad de atraer, desarrollar y retener a profesionales de TIC altamente cualificados) como para participar activamente en el proceso de transformación del negocio. Además, debe incorporar la capacidad de definir y transmitir un modelo de gestión y una propuesta convincente de sistemas de información asociada al mismo, y de generar una visión compartida de los retos de futuro de la compañía, así como de movilizar a los distintos estamentos involucrados en el proceso de transformación.

3.3. Innovación

Según la OCDE [28] la Innovación es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización de trabajo o las relaciones exteriores. La mejora permanente a través de la gestión del conocimiento no es suficiente en mercados maduros. En el contexto actual la Innovación es el elemento clave que explica la Competitividad.

Según puede extraerse del último estudio publicado por ICEA y Accenture [29], sobre la Innovación en el Sector Asegurador, a lo largo de los 2 últimos años, más del 50% de las ideas innovadoras se terminan o están ya procesadas, frente al 45% que son descartadas. Las entidades generan un volumen alto de ideas relacionadas con la innovación, pero no todas se llevan a la práctica. Una de las claves de la innovación es permitir que las ideas fluyan, que cada uno de los individuos de la empresa pueda expresarse libremente, pensando que una idea pueda llevar a otra, y que las ideas más atrevidas, o más sencillas, puedan llevar a una innovación en la práctica. El objetivo es crear modelos y procesos que fomenten la transformación de la Información en Conocimiento dentro de la Empresa.

Figura 8: Estados de la Innovación

4. Modelo Operativo

En los epígrafes anteriores se han introducido definiciones y estudios previos en relación a conceptos como arquitectura, colaboración, liderazgo, conocimiento, que combinados y orquestados convenientemente son la base para un modelo operativo que dote de agilidad y eficiencia a las compañías en el contexto económico y empresarial actual. Los dominios que componen el modelo propuesto se describen a continuación:

Estrategia: Está integrado por el comité de dirección de la compañía y su misión es la definición y comunicación de los objetivos de negocio. Encuadrar los objetivos de negocio dentro de un modelo operativo alineado con la estrategia, y compartido con la organización, facilitará la toma de decisiones por los directores funcionales que comunican a su vez la estrategia a sus colaboradores, además de facilitar un marco en el cual llevar a cabo los planes de acción. Potenciar la definición y comunicación de un modelo operativo cobra más importancia en organizaciones donde no existe una madurez gestionando el portfolio de proyectos (alcance, prioridad, inversiones) que impulsan la implantación de la estrategia.

Figura 9: Propuesta de Modelo Operativo

Oficina Estratégica de Proyectos: Su misión es gestionar la demanda de iniciativas y proyectos alineados con los objetivos de negocio de la empresa. La gestión del portfolio de proyectos contribuye a optimizar las inversiones, alcance, tiempo, dependencias, entre otras. Sin embargo, un buen análisis estratégico de iniciativas a realizar puede verse frenado durante la ejecución de éstos; es decir, no saber cuáles son los recursos y medios que hay que planificar en los proyectos, debido a la complejidad de la implantación de la estrategia. No se puede planificar, lo que no se conoce.

Área de Arquitectura Empresarial. En el modelo planteado, unas de las responsabilidades principales es la de “conocer” y “comunicar”, al Comité de Dirección, o la Oficina Estratégica de Proyectos, cuáles son los medios que dispone la empresa (recursos y capacidades) para implantar estrategias, así como la relación entre ellos. Gracias a este conocimiento, la oficina de proyectos sabe exactamente que tiene que planificar, pues accede al repositorio global de Arquitectura Empresarial. Además durante la ejecución de los proyectos el área de Arquitectura puede contribuir revisando que los entregables están alineados con la estrategia. Los entregables pueden ser desde contratar personal, ampliar un centro de llamadas, o abrir nuevas oficinas, o entregables exclusivamente de TI.

Business partners. Está formado por un pool de directores de proyectos globales, es decir, no debe ser personal de informática quién tenga la responsabilidad de los proyectos. Si lo hace, pasará a formar parte de este grupo con el respaldo de la dirección para la toma de decisiones, así como empowerment para gestionar personal de negocio, de TI, y proveedores externos en caso de que sean necesarios. Los proyectos no son de informática, son de la Compañía.

Se deben ejecutar los proyectos según las mejores prácticas del mercado (PMBOK [30], PRINCE2 [31]). Los requerimientos detallados de los proyectos deben ser principalmente Reglas de Negocio e Integraciones de nuevos procesos. Es lo que sustancialmente cambia en las nuevas iniciativas. Dado que existe un modelo operativo que estandariza los pilares operacionales de la empresa, y el área de arquitectura vela porque todos los dominios que la componen estén alineados con él, la planificación de proyectos debiera simplificarse, pues como se ha descrito anteriormente los requerimientos de los proyectos deben ser aspectos sustancialmente nuevos con la nueva iniciativa a implantar. Disponer de un escritorio de trabajo unificado, procesos estandarizados según el modelo operativo, marcos estándares de desarrollo de aplicaciones y gestión de operaciones, basarse en metodologías de mercados, tener estandarizados y definido aquello que es “commodity” y no aporta valor, contribuirá a que en la planificación se tenga en cuenta como entregable, pero no haya que tomar grandes decisiones sobre ello.

Áreas de TI, Proveedores, Partners, Áreas de Negocio. Son áreas focalizadas principalmente en el “delivery”. Están formadas por especialistas que son orquestados por los Business Partners a través de una planificación. Para el caso de proyectos (demanda estratégica) la orquestación es secuencial, para una demanda operativa (mantenimientos principalmente) la orquestación es bajo demanda, de acuerdo a las mejores prácticas de ITIL [32]. Las áreas de negocio están compuestas por el personal de la compañía que participa en proyectos o contribuyen a la resolución de incidencias, problemas, y/o mantenimientos de los procesos de negocio que ejecuta.

Ejecución. Este dominio representa la ejecución de los procesos y los sistemas de información que los soportan. Representa cómo se está ejecutando la Estrategia en Producción.

Gestión del Conocimiento e Innovación. Este dominio representa un área específica o función de la empresa cuyo fin es el análisis de la información generada por los procesos y sistemas de información. El objetivo es conseguir que la información fluya de los procesos, se comunique y se comparta de modo que cualquier empleado de la compañía (según los niveles definidos) contribuya a la mejora continua, o la mejora más disruptiva mediante la aportación de ideas. Las ideas y propuestas se priorizan y se comunican a la Dirección comenzando de nuevo el ciclo definido en el modelo.

El modelo puede ser descrito desde un punto de vista basado en requerimientos, y desde que áreas de la empresa llegan a la Oficina Técnica de Arquitectura y/o área de Arquitectura Empresarial (la denominación dentro de cada empresa carece de importancia, lo importante son las funciones que realiza alineadas con los modelos descritos).

Figura 10. Visión del Área de Arquitectura Empresarial basado en Requerimientos

La Arquitectura de la Empresa en cada uno de los dominios (procesos, información, servicios y tecnología) evoluciona en base a requerimientos. Los requerimientos pueden llegar desde distintos puntos de la empresa, y con diferentes niveles de definición. El área de arquitectura empresarial debe ser capaz de racionalizaros y relacionarlos para que la arquitectura existente en la empresa esté preparada para iniciar procesos de planificación precisos, las soluciones lleguen a producción con indicadores que permitan medir de modo estándar el performance de la organización, permita la reutilización de componentes tecnológicos, se facilite el cumplimiento de normativas legales, conocer qué procesos de la cadena de valor no están automatizados, por qué canales se está operando un proceso, que procesos y componentes hay que mejorar, entre otras.

Tomando como referencia el modelo propuesto, los requerimientos que definen la arquitectura de la empresa se pueden clasificar en:

Requerimientos de Dirección: Su descripción es de muy alto nivel, muchas veces, simplemente es la enumeración de un objetivo o meta estratégica. Sin embargo, esta anticipación es muy útil al área de arquitectura, pues empieza a ubicarlo dentro del modelo operativo de la empresa, o incluso a extenderlo, dependiendo la naturaleza del requerimiento. Normalmente llegarán a través del CIO que forma parte del Comité de Dirección de la Compañía. En las reuniones de Gobierno de TI con su equipo de colaboradores comunicará este tipo de requerimientos o estrategias que condicionarán la Arquitectura.

Requerimientos de Proyectos. En este caso la iniciativa anterior se ha convertido en proyecto. Normalmente hay presupuesto asignado para que un perfil tipo analista o business partner puede detallar los requerimientos. Se apoyara en el área de arquitectura para definir como serán soportados en cada uno de sus dominios.

Requerimientos legales, normativos. Suelen llegar de áreas diversas en la empresa como Auditoria, Seguridad, Calidad. Solvencia II sería un ejemplo de requerimientos de este tipo.

Requerimientos de Producción (Retroalimentación): Una vez en producción los procesos y sistemas de información, la arquitectura sigue retroalimentándose mediante la gestión operativa de incidencias, problemas, mantenimiento.

El proceso de adaptación de la Arquitectura se basa en requerimientos que se gestionan de modo iterativo y en distintas fases. Dependiendo de la complejidad, criticidad, riesgo de la iniciativa a implementar habrá que incidir más o menos en cada uno de los orígenes de los requerimientos. No obstante, no olvidar que si se tiene presente de modo permanente la estrategia y el modelo operativo de la empresa, los requerimientos serán filtrados de modo sistemático centrándonos exclusivamente en los aspectos no estandarizados o nuevos en la empresa que se deben conceptualizar en la Arquitectura.

Finalmente, es importante destacar que los modelos de Arquitectura Empresarial contribuyen a eliminar los gaps existentes entre otras metodologías existentes en la organización para perseguir objetivos similares, así como contribuir a la eliminación de conflictos entre ellas:

Figura 10: Contribución de Arquitectura Empresarial al Gobierno

5. Gestión del Cambio

La introducción en las compañías de modelos de gestión basados en el paradigma de Arquitectura Empresarial supone un impacto en las personas y procesos. Se propone prestar especial atención a los siguientes puntos durante las primeras fases de adopción del modelo:

  • Asignación de Mentores (Coaching) a los roles de Arquitecto Empresarial y Business Partners.
  • Formación conceptual complementaria en Estrategia y Negocio Asegurador.
  • Identificar los líderes y personas clave en la Organización que actuarán como sponsors del proyecto y contribuirán a comunicar el cambio a las unidades de trabajo involucradas.
  • Disminuir las posibles resistencias al cambio del personal mediante la generación de confianza, seriedad, solidez y credibilidad en el proyecto, favoreciendo el trabajo en grupo.
  • Generar sentido de pertenencia, que permita lograr la identificación, compromiso y motivación de las personas a todos los niveles.
  • Gestionar las expectativas de la Organización mediante la difusión de los beneficios y avances del proyecto.
  • Elaborar e implantar las sistemáticas de comunicación de una forma estructurada –a través de los medios de comunicación habituales de la Compañía – que ayuden a la consecución de objetivos estratégicos, económicos y operativos dentro del proyecto de cambio.

6. Herramientas

Una vez definido el modelo de gestión basado en el paradigma de Arquitectura Empresarial, la inclusión de herramientas que ayuden a gestionar las relaciones entre la Estrategia y la gestión de proyectos, a través de un repositorio compartido (gestión de conocimiento) que describa y relacione los recursos y medios que la empresa dispone, permite las siguientes ventajas, entre otras:

  • Permite el Gobierno de la Arquitectura Empresarial desde distintas perspectivas: Estratégica, Operacional y Técnica.
  • Trazabilidad «total» a nivel de servicio, entre las diversas vistas que utilizan los integrantes (arquitectos, especialistas, desarrolladores, administradores, …)
  • Facilita la Comunicación y Compresión de la evolución y cambio de la arquitectura de TI.
  • Facilita el Análisis y Optimización de los Procesos de TI
  • Permite Detectar redundancias en TI
  • Facilitar la medición del impacto del cambio en la Arquitectura de TI y en la Organización (Alineación Negocio-Tecnología).
  • Acortar ciclos de toma de decisiones, justificando las inversiones en tecnología
  • Facilita el Análisis de Gap (Situación actual versus situación Objetivo).
  • Entorno basado en las Mejoras prácticas y Frameworks de Arquitectura (Togaf, Zachman, Gartner).

7. Contribución al Negocio

La implantación de modelos de gestión basados en el paradigma de Arquitectura Empresarial que complemente otros marcos de trabajo existentes en la compañía como PMBOK o ITIL contribuye a la generación de Innovación dentro de las empresas en cada uno de los siguientes ámbitos:

7.1. Palancas de Innovación

Innovación en Modelos de Negocio. Revisando el uso de las TIC en la cadena de valor y Analizando el uso que hace el sector y nuestros competidores de las TIC

Innovación en los Procesos, mediante la identificación de procesos de negocio ineficientes y con escaso uso de las TIC. Analizando la «información» de los procesos de negocio. Contribuyendo al Gobierno de TI. Creando y fomentando entornos de colaboración y comunidades de prácticas que ayuden a mejorar los procesos con las mejores prácticas de quienes mejor lo hacen.

Innovación en la Distribución de Productos y Servicios. Alineando los procesos y aplicaciones de distribución aseguradora con el Modelo Operativo. Identificando y proponiendo tecnología y procesos que mejoren la relación con clientes, proveedores y colaboradores.

Innovación en Productos. Implantando una Arquitectura de Gestión del Conocimiento y Búsqueda Empresarial con Aplicación en el Análisis de Mercados, Vigilancia Competitiva, Reputación Empresarial y/o Análisis del Fraude, entre otras aplicaciones.

7.2. Riesgos y Oportunidades

En definitiva, la Arquitectura Empresarial contribuye a la gestión de las Oportunidades y Riesgos de las TIC en la Estrategia de la Empresa que debemos gestionar con el fin de conseguir una ventaja competitiva y no un freno y coste para la empresa [33]. Algunos errores frecuentes:

7.2.1. Riesgos

  • No entender la estructura de la competencia y no disponer de una estrategia clara
  • No examinar la evolución de la tecnología en el sector y las oportunidades y riesgos que representa
  • No ligar la inversión en tecnología con mejoras e innovaciones de los procesos y la gestión de recursos humanos
  • No vincular la tecnología con la utilización de la información y el desarrollo del conocimiento individual y colectivo de la empresa
  • Equivocarse en la selección y priorización de inversiones y en la secuencia de implantación.
  • No vincular a los principales ejecutivos de negocio en el proceso de planificación, ejecución y control de las inversiones en IT.

7.2.2. Oportunidades

  • Transformar los procesos clave de la empresa para mejorar la productividad y cambiar las bases de la competencia del sector.
  • Utilizar la tecnología para cambiar la naturaleza de las relaciones y el equilibrio de poder entre compradores, proveedores, socios y competidores
  • Construir o elevar las barreras de entrada para nuevos competidores
  • Aumentar la fidelidad de los clientes y reducir las posibilidades de cambio de proveedor
  • Añadir valor a los productos existentes o nuevos a través de la información

7.3. Beneficios

Los beneficios principales para las compañías mediante la introducción de un área de Arquitectura Empresarial dentro de la organización pueden resumirse en:

Información. Visión integrada de la Estrategia, Personas, Procesos de Negocio, Aplicaciones, Datos, Servicios y Tecnología.

Análisis del impacto  de los proyectos de negocio en la Arquitectura y Organización.

Alinear Negocio y TI. Sistemas de Información y Procesos de Negocio alineados con la Estrategia y el Modelo Operativo de la Compañía

Business Partner. Facilita la introducción del Director de Proyectos transversales que coordina áreas de Negocio y Áreas de Tecnología, dado que EA establece una estructura lógica que ayuda a coordinar los recursos y medios que participan en los proyectos.

Facilitar la Transformación de la Información en Conocimiento

Observatorio de la Innovación. Creación de entornos innovadores mediante la introducción de herramientas que faciliten el análisis de la información, la colaboración y la generación de ideas entre empleados, proveedores y colaboradores.

Disminución de costes  redundantes en TI, y en la Organización.

TI como ventaja competitiva. Identificación y revisión de la aplicación de las TIC en los procesos de negocio «core» de la cadena de valor.

Toma de Decisiones.  Toma de Decisiones de Negocio y de TI basadas en Conocimiento, no en Datos.

Minimizar Riesgos. Ayudar a Minimizar los Riesgos Operativos

Flexibilizar la ejecución de Nuevas Oportunidades de Negocio

En definitiva, obtener un modelo operativo que mantenga enlazado y coordinados los procesos de negocio, los servicios de TI [34] y la colaboración permanente entre personas.

Figura 11. Arquitectura Empresarial 2.0

8. Conclusiones y siguientes pasos

El modelo operativo de Arquitectura Empresarial debe establecer las líneas básicas del modelo de relación entre Negocio y TI, mediante la definición y descripción de los procesos de negocio de la Compañía. Este proyecto ayudaría al tener una visión estandarizada y homogénea de los procesos clave de la organización, tanto por las áreas de negocio, como por el departamento de TI.

Por otra parte, una metodología de gestión de la demanda, que permita diferenciar las iniciativas estrategias, de las decisiones operativas, es un elemento clave para el dimensionamiento adecuado de recursos y medios de los departamentos de la Empresa. La demanda estratégica debe gestionarse y controlarse mediante una cartera y una metodología de gestión de proyectos ágil y flexible. La demanda operativa debe gestionarse basándose en las mejores prácticas de gestión de procesos de ITIL.

Será necesaria la creación de áreas transversales como Organización, Arquitectura y Calidad de TI, entre otras. El área de Organización podría realizar las funciones de Oficina Estratégica de Proyectos, el área de Arquitectura Empresarial debe contribuir al alineamiento de procesos de negocio y sistemas de información. El área de Calidad debe contribuir al alineamiento de los procesos de TI con el nivel de servicio pactado por el Negocio. Estos son algunos ejemplos de funciones (el departamento puede ser el mismo o diferentes) que deben crearse en el departamento de TI con el objetivo de ir el orientado el departamento a procesos, y no a tareas que se ejecutan en silos de conocimiento, convergiendo de modo progresivo hacía el modelo operativo descrito. Debido a la volatilidad del entorno y los cambios constantes en la demanda, el departamento de TI y las áreas de negocio de las Compañías deberán estar preparadas para gestionar equipos de trabajos que se crean bajo demanda, cuyo objeto es dar solución a proyectos y necesidades “aleatorias e impredecibles” que reclame el Negocio.

Sin embargo, la implantación de metodologías de gestión de proyectos y procesos de TI, así como la creación de nuevas áreas de soporte transfuncionales, no son suficientes para implantar un modelo de Arquitectura Empresarial en la Empresa. La definición e implantación de un cultura corporativa, compartida por la Alta Dirección y los Empleados, es un elementos clave para apoyar el cambio en la Organización. Si esto no es posible, sería difícil abordar con éxito cualquier proyecto de mejora. La Dirección de la Compañía, el Director de TI y los mandos intermedios deben estar comprometidos con los objetivos, y trasladar el cambio a los equipos de personas que dependen de ellos.

En el ámbito de la Dirección de Personas, será necesaria la revisión de puestos y funciones de los empleados, así como establecer un modelo de retribución basado en competencias. Revisar la situación de partida de las actitudes y capacidades de los líderes del cambio, mediante una evaluación 360º ayudará a revisar el grado de alineamiento de los responsables con los objetivos de la Organización. El Director de TI debe tener presencia en el Comité de Dirección de la Empresa. De este modo se tendrá información de primera mano del rumbo que va tomando el Negocio, y de este modo realizar las correcciones correspondientes en el mapa de Arquitectura.

La transformación de las actitudes y capacidades de las personas deben gestionarse y controlarse día a día, es una labor que no tiene fin. El equipo de trabajo es la unidad funcional donde llevar a cabo este cambio. En épocas de cambios y crisis, cuando la organización tiene equipos de alto rendimiento y comprometidos, existen más probabilidades de abordar con éxito los retos y proyectos a los cuales se enfrente la Compañía.

En el ámbito de la gestión del servicio e infraestructuras de TI, deberán existir sistemas, aplicaciones y servicios optimizados en costes y funcionalidad, pero sin renunciar a la flexibilidad que requiere el contexto de nueva economía y ebusiness. Se deben tomar como referencia las metodologías y mejores prácticas de gestión de servicios de TI, pero adaptándolas a la organización y las capacidades de las personas existentes en el departamento. La gestión de la mejora continúa ira evolucionando los modelos de gestión más básicos, centrados en la gestión del coste, a modelos de gestión más dinámicos y optimizados, basados en la generación de valor y beneficio para la Compañía. Las metodologías y procedimientos no deben ser freno a la generación de ideas, fuente de la innovación y el conocimiento. La combinación de metodologías, procesos y conocimiento, debe dar lugar a un know-how difícilmente imitable que permita a la Empresa generar ventajas competitivas. TI apoyado en este modelo puede contribuir notablemente a la generación de este Valor.

La gestión de las relaciones, a largo plazo, con proveedores y partners puede extender y hacer crecer las capacidades del departamento. Habrá que compensar adecuadamente la tipología de proyectos y servicios que se externalizan, de modo que no se produzca una fuga de conocimiento y riesgo operativo para la compañía. Además será importante vigilar la reacción del personal de plantilla ante este tipo de decisiones, debido al miedo a perder poder, responsabilidad y desarrollo profesional dentro de la organización.

10. Referencias

[1] IESE (Julio 2005), “Características del Sector Asegurador”, Nota técnica 7-303-091, Universidad de Navarra

[2] ICEA (Julio 2009), “Evolución del Mercado Asegurador”, Estadística a Junio de 2009, nº 1.125 [documento en línea disponible en http://intranet.icea.es/publicaciones/publicaciones.asp]

[3] Dirección General de Seguros (2009), “Seguros y Fondos de Pensiones, Informe 2008” [documento en línea disponible en http://www.dgsfp.meh.es/sector/documentos/Informe_2008.pdf]

[4] ICEA (Octubre 2009), “Canales de Distribución”, Estadística año 2008, nº 1.030 [documento en línea disponible en http://intranet.icea.es/publicaciones/publicaciones.asp]

[5] ICEA (Octubre 2009), “Informe Económico del Sector Asegurador”, Estadística a Junio de 2009, nº 1.131 [documento en línea disponible en http://intranet.icea.es/publicaciones/publicaciones.asp]

[6] Accenture; ICEA (2004), “Estudio de la gestión de TI en Seguros; comparativa de los costes de TI entre Seguros y Banca” [documento en línea disponible en http://intranet.icea.es/publicaciones/publicaciones.asp]

[7] ICEA (Diciembre 2008), “Internet y el Seguro Electrónico”, Estadística año 2008, nº 1.092 [documento en línea disponible en http://intranet.icea.es/publicaciones/publicaciones.asp]

[8] ICEA (Octubre 2009), “Las Tecnologías de la Información en el Sector Asegurador”, Estadística año 2008, nº 1.133 [documento en línea disponible en http://intranet.icea.es/publicaciones/publicaciones.asp]

[9] ICEA (Febrero 2004), “Las Tecnologías de la Información en el Sector Asegurador”, Estadística año 2002, nº 903 [documento en línea disponible en http://intranet.icea.es/publicaciones/publicaciones.asp]

[10] Sieber, S; Valor, J; Porta, V. (Noviembre 2007), “Gobierno del departamento de tecnologías de la información y comunicaciones”, Occasional Paper, OP nº 08/03, IESE Universidad de Navarra

[11] Microsoft (2009), “Microsoft Application Application Architecture Guide” [Documento disponible en línea en http://www.codeplex.com/AppArchGuide]

[12] The Open Group (2009), “TOGAF Architecture Framework” [documento en línea disponible en http://www.opengroup.org/architecture/togaf8-doc/arch/]

[13] Gartner (2009), “Gartner’s Enterprise Architecture research” [documento en línea disponible en http://www.gartner.com/it/products/research/asset_129493_2395.jsp]

[14] Zachman International (2009), “Enterprise Architecture Framework”, [documento en línea disponible en http://www.zachmaninternational.com/index.php/the-zachman-framework]

[15] Weill, P. (2007), «Innovating with Information Systems: What do the most agile firms in the world do?», CISR, MIT Sloan School of Management (Instituto de Tecnología de Massachusetts)

[16] Ross, J. (2009), «Forget Strategy: Focus IT on your Operating Model», CISR, MIT Sloan School of Management

[17] Andreu, R; Ricart, J.E; Valor, J. (1991), “Sistemas de Información y la Organización, ¿Ventajas o desventajas competitivas?”, Documento de investigación DI nº 203, IESE Universidad de Navarra

[18] Ross, J.W. P. (2009), «Strategy Execution and the Role of the CIO», CISR, MIT Sloan School of Management

[19] Ross, J; Weill, P; Robertson, D. (2009), «Enterprise Architecture as Strategy: Creating a Foundation for Business Execution», CISR, MIT Sloan School of Management

[20] INFORMATICA Inc. (Diciembre 2008), “Desenredando la maraña de IT”, publicado en www.itcio.com [documento en línea disponible en http://www.itcio.es/aplicaciones-negocio/whitepapers/1005821018002/desenredando-marana-it-desarrollo.1.html]

[21] Shuen, A. Web 2.0: A Strategy Guide. Sebastopol: O’Reilly Media, 2008.

[22] Sieber, S., Kaganer, E., Hair, N., Clark, M. y Bailey, C. “The Impact of Social Media on Collaborative innovation: An Enterprise Perspective”. Estudio conjunto del IESE, Rochester Institute of Technology, Henley Business School y Cisco

[23] Teece, D., Pisano, G. y Shuen, A. “Dynamic Capabilities and Strategic Management.” Strategic Management Journal 18 (1997): pp. 509-533.

[24] Shuen, Amy; Sieber, S. (2010), «Al Compás de las nuevas capacidades dinámicas», IESE Insight

[25] Muñoz, B; Riverola, J. (2003), “Del buen pensar y mejor hacer: Mejora permanente y gestión del conocimiento”, McGraw-Hill, IESE Universidad de Navarra

[26] Pin, J.R. y J. Quintanilla (2000), “E-people management en la nueva economía: la dirección de personas en los nuevos negocios de la red”, Revista del Centro de Estudios Financieros

[27] Pin, J.R. y J. Quintanilla (2001), “Influencia de la Nueva Economía en la Dirección de Personas”, documento de investigación nº 440, División de Investigación del IESE Universidad de Navarra

[28] OCDE, EuroStat (2005),”Manual de Oslo, Guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación”, Tercera Edición

[29] ICEA, Accenture (Octubre 2009), “Estudio sobre el estado de la Innovación en las Aseguradoras Españolas. Estadística año 2009

[30] Project Management Institute (2009), “A Guide to The Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)

[31] PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments), Office of Government Commerce in the United Kingdom

[32] Bon, J.V. et al. (2007), “Foundations of IT Service Management based on ITIL V3”, itSMF International

[33] Especialista Universitario en Dirección Estratégica de TI, temario de la Universidad Oberta de Catalunya.

[34] OASIS (2006), “Reference Model for Service-Oriented Architecture 1.0” [Documento en línea disponible en http://www.oasis-open.org/committees/download.php/19679/soa-rm-cs.pdf]

Arquitectura Empresarial en Congreso Académico ITGSM 2011

Ponencia en Congreso Académico ITGSM 2011 organizado por itSMF España, la Universidad Carlos III de Madrid y la Universidad de Sevila durante los días 1 y 2 de Junio con el título de Innovando en el Gobierno TIC y en la Ciencia del Servicio.

ITGSM 2011

Ganadores y Víctimas del Cambio Tecnológico

Introducción

El capital humano se ha convertido en un elemento cuyas características y competencias determina el potencial innovador de las empresas, países y organizaciones. Su importancia es más evidente en la denominada Economía del Conocimiento por el desarrollo e irrupción de las TIC. La revolución de las nuevas tecnologías ha dado lugar no sólo a un aceleramiento del crecimiento de la productividad e innovación, a numerosas innovaciones de productos y servicios, y al rediseño de las estructuras organizativas existentes en las empresas, sino también a la aparición de un nuevo sector productivo: la industria de la información.

Las TIC han permitido desarrollar factores de competitividad más complejos, una nueva estructura organizativa (la empresa red) y nueva organización del trabajo (el trabajo en red) que son característicos de la economía del conocimiento. En este contexto, las empresas necesitan trabajadores con excelencia académica, flexibles, alineados con la innovación, comprometidos con contextos empresariales volátiles y con capacidad para transformar la información en conocimiento gracias al uso de las TIC.

Las nuevas tecnológicas permiten automatizar procesos que se repiten y de gran volumen, esta característica afecta especialmente a la mano de obra menos cualificada involucrada en la producción de bienes y servicios. Sin embargo, las TIC traen consigo nuevos perfiles laborales especialistas en la aplicación de estas nuevas tecnologías creando nuevas oportunidades laborales para los trabajadores que por ahora solo están aprovechando los más cualificados. Los principales factores que condicionan la competitividad en la economía global son la capacidad tecnológica, la implantación y de desarrollo de infraestructuras, la gestión del conocimiento y retención de recursos humanos cualificados y adaptados a los retos de la nueva economía.

Bipolarización de la cualificación laboral

El progreso técnico ha modificado notablemente la demanda de cualificaciones (Vilaseca et al, 2004). La oferta relativa de mano de obra más cualificada ha crecido en la mayoría de los países de la OCDE, mientras que las condiciones de empleo para los trabajadores no cualificados se han deteriorado. El descenso de la demanda de mano de obra menos preparada ha sido perceptible a través del aumento de la dispersión de salarios entre los trabajadores cualificados y los no cualificados, así como también mediante el crecimiento del desempleo de los obreros con escasa formación. Las TIC conducen a una disminución de la demanda de la mano de obra poco cualificada, así como a un crecimiento de la demanda de mano obra altamente cualificada. Las causas posibles de esta bipolarización son las siguientes:

a) Los trabajadores cualificados se adaptan más fácilmente al progreso técnico que los que no lo están.
b) Un gran número de innovaciones técnicas permite efectuar tareas repetitivas realizadas, generalmente, por obreros poco cualificados
c) Las TIC mejora la productividad de la mano de obra altamente cualificada, haciendo que las empresas tengan una tendencia a solicitar trabajadores de estas características (Borghans, L.; Weel, Baster; 2004)

Formación continúa

En la actualidad, el trabajo, y su nivel de formación adquiere una relevancia significativa en una economía que depende, cada vez más, de las capacidades y habilidades de los trabajadores para procesar la información y generar, aplicar y difundir el conocimiento. El trabajo en la economía del conocimiento requiere un nivel educativo y unas habilidades particulares, vinculadas con las capacidades para la toma de iniciativas y el reciclaje ante las obligaciones del momento.

La necesidad de estas nuevas competencias se inscribe en un contexto en el que las empresas dependen del trabajo para desarrollar los mecanismos de innovación y de competitividad global. Esta notable y cambiante exigencia formativa sitúa al aprendizaje continuado y a la formación en el puesto de trabajo en el centro del escenario del desarrollo profesional. Los trabajadores formados y flexibles no pueden desarrollar íntegramente sus capacidades en un entorno económico y empresarial rígido y tradicional (Castells, 2003).

Flexibilidad laboral

Existe un mercado global para una fracción diminuta de la mano de obra, formada por los profesionales más cualificados (I+D+i), ingeniería de vanguardia, gestión financiera, servicios empresariales avanzados, que cambian y se conmutan de unos nodos a otros de las redes globales que controlan el planeta. Sin embargo, pasará tiempo hasta que el trabajo sea global igual que ya existe una economía global. Esto es debido, a que aún son minoría “trabajadores de las redes, mandos e innovadores” los que están adaptados e integrados en el contexto laboral de la nueva economía (Castells, 2003).

Las tecnologías de la información demandan una mayor libertad para que los trabajadores mejor informados realicen plenamente todo su potencial de productividad. El trabajador en red es el agente necesario de la empresa red que las nuevas tecnologías de la información han hecho posible. En el contexto de la nueva economía, la estabilidad laboral y salarial va dando paso a un sistema productivo y de trabajo basado en la flexibilidad, de manera que la ocupación autónoma, el trabajo a tiempo parcial, el trabajo temporal, la subcontratación, el teletrabajo, el trabajo por objetivos y los modelos de remuneración variable van ocupando un espacio creciente en el mundo laboral. La flexibilidad laboral, los modelos de trabajo variable, la diversidad de las condiciones de trabajo y la individualización de las relaciones laborales son las características del mercado de trabajo en la economía del conocimiento.

Las transformaciones laborales no sólo se producen en el seno de la oferta, la demanda y el mercado de trabajo, sino que también se está modificando el entorno que engloba las relaciones laborales: la utilización de la TIC y la globalización como instrumento para restar cualificación y precarizar el trabajo, las nuevas necesidades formativas, la exigencia y el compromiso del trabajo auto programable, el estrés, la conciliación vida laboral y vida familiar y la falta de referentes en la intermediación y la negociación salarial.

El fin de los trabajos rutinarios

Las TIC han producido en el sector logístico la necesidad de menos operarios y menos capacidad de almacén para mover flujos de mercancías. La radiofrecuencia ahorra mucho tiempo a los operarios en la preparación de los pedidos facilitándoles la localización de la mercancía en el almacén, y el flujo de información en tiempo real provoca que la capacidad de almacenamiento de los centros logísticos sea menor. Por ejemplo, es muy frecuente en departamentos de administración clásicos de empresas la dedicación frecuente de recursos a procesos manuales de facturación. La incorporación de la firma electrónica hace que se ahorre mucho tiempo en procesos mecánicos y de este modo estos recursos puedan dedicarse a actividades de más valor para la empresa. El trabajo mecánico de carga de datos se ha concentrado en una nueva generación de trabajadores compuesta por mujeres, minorías étnicas, inmigrantes y jóvenes, se concentran en actividades poco cualificadas y mal remuneradas, así como el trabajo temporal o los servicios diversos.

Lo que tiende a desaparecer mediante la automatización integral son las tareas repetitivas de rutina, que pueden pre-codificarse y programarse para su ejecución por máquinas. No debe resultar sorprendente que las TIC hagan precisamente esto: reemplazar el trabajo que puede codificarse en una secuencia programable y realzar el trabajo que requiere análisis, decisión y capacidad de reprogramación en tiempo real, en un grado que sólo el cerebro humano puede dominar. Las TIC sustituyen a los trabajadores que realizan tareas rutinarias y cuyo salarios son más costosos que invertir en tecnología, sin embargo las nuevas tecnologías complementan a los trabajadores que realizan tareas que demandan flexibilidad, capacidad para ofrecer soluciones genéricas a problemas y procesos de comunicación complejos (D.H. et al., 2003).

Transformación del Trabajo

El nuevo modelo de producción y gestión global equivale a la integración del proceso de trabajo y la desintegración de la fuerza de trabajo simultáneamente. Este modelo no es la consecuencia inevitable del paradigma informacional, sino el resultado de la elección económica y política realizada por gobiernos y empresas que seleccionan el camino fácil en el proceso de transición a la nueva economía informacional, utilizando sobre todo los aumentos de la productividad para lograr la rentabilidad a corto plazo (Castells, 2003).

Las TIC está redefiniendo los procesos laborales y a los trabajadores y, por lo tanto, el empleo y la estructura ocupacional. Mientras está mejorando la preparación para una cantidad considerable de puestos de trabajo y a veces los salarios y las condiciones laborales en los sectores más dinámicos, otra gran cantidad está desapareciendo por la automatización tanto en la fabricación como en los servicios. Por lo general, suelen ser puestos que no tienen la cualificación suficiente para escapar de la automatización, pero que son lo bastante caros como para merecer la inversión en la tecnología necesaria para reemplazarlos. El aumento de preparación educativa, ya sea general o especializada, requerido en los puestos re cualificados de la estructura ocupacional segrega aún más a la mano de obra en virtud de la educación, en si misma un sistema muy segregado porque institucionalmente se corresponde en cierto modo con una estructura residencial segregada.

El determinismo tecnológico consiste en culpar a los avances en tecnología como causas del elevado desempleo y descualificación que están sufriendo determinados perfiles laborales, así como la disminución de los salarios. Estas conclusiones son extremadamente simplistas y se deben investigar los factores que explican la destrucción y desaparición de puestos de trabajo. Las políticas macroeconómicas y regulaciones laborales aplicadas por los gobiernos e instituciones sociales son factores más determinantes para explicar los cambios producidos en el mundo laboral durante estos últimos años. Hay que revisar cómo son empleados los trabajadores, estudiar como se reorganiza la producción y las actividades de innovación con el fin de crear más y mejores puestos de trabajo. Las TIC están creando más oportunidades para los trabajadores más cualificados y complicando el acceso al mercado laboral a aquellos trabajadores con menor preparación y formación académica. Este hecho no significa que sea el fin del empleo, lo que está ocurriendo es una “Transformación del trabajo” (Carnoy, 2001)

La transformación del trabajo es debida a la irrupción de las TIC y la competencia global. La flexibilidad en la producción es clave para competir en la economía global, sin embargo tiene el riesgo de aislamiento de los trabajadores respecto a las instituciones sociales que en el pasado fueron determinantes para las anteriores expansiones económicas. En este contexto, la familia se convierte en factor clave para dar acceso al conocimiento, facilitando la formación y traspaso de conocimiento a sus familiares. El sector público junto con organizaciones, instituciones y sindicatos debe implicarse en esta tarea de integración y acceso a la información y conocimiento. El acceso a la información y su generación en conocimiento es clave en entornos competitivos y de producción flexibles.

El Trabajo convertido en Conocimiento

El proceso del trabajo informacional está determinado por las características del proceso de producción informacional. El valor añadido se genera sobre todo por la innovación, tanto del proceso como de los productos y servicios. El nuevo conocimiento ha de descubrirse y luego aplicarse a propósitos específicos en un contexto organizativo/institucional determinado. Las TIC se convierten en elementos críticos del proceso de trabajo en la Sociedad del Conocimiento porque:
a) Determinan la capacidad de innovación.
b) Facilitan la corrección de errores y la retroalimentación en los procesos
c) Proporcionan infraestructura para dotar de flexibilidad y adaptabilidad en los procesos de producción.

El reto de las Instituciones

Actualmente estamos en una etapa de desequilibrio de conocimiento y acceso a las tecnologías de la información; lo que algunos analistas han definido como la “brecha digital”. El Estado debe ayudar a equilibrar la distribución del conocimiento y acceso a las nuevas tecnologías de la información entre sus ciudadanos. El Estado tendrá que adaptarse y redefinir el papel que jugará en el futuro, con el objetivo de poder realizar un papel que equilibre las necesidad de todos los ciudadanos. En un contexto general del Estado (país, comunidad, organización de países, etc.) algunos de los retos a los cuales debe enfrentarse son:
• Diferencias de acceso a las TIC entre distintas generaciones y clases sociales que podrían ocasionar una gran dicotomía social. Disminuir la brecha digital.
• Las tecnologías eliminan estructuras e infraestructuras. La información fluye directamente entre el origen y el consumidor de la información de modo ilimitado. En este contexto el estado debe definir el papel que puede y debe desempeñar
• El estado entra en competencia con diversos orígenes de información, pensamientos, ideologías que se distribuyen y llegan a las personas de modo instantáneo. Este hecho puede provocar la disolución lógica del estado.

El Estado tiene un papel importante conectando la vida local de los ciudadanos con las condiciones colectivas del nuevo desarrollo económico. Los centros de formación, información y asesoría que ponen a disposición de los ciudadanos los gobiernos locales, regionales o nacionales son fundamentales para desarrollar una red flexible de pequeñas y medianas empresas. La confianza social en el gobierno por parte de los empresarios y trabajadores es muy importante para consolidar comunidades de conocimiento que permitan el intercambio de información y por tanto la generación de conocimiento.

Mejorar la competitividad de nuestra producción es una condición imprescindible para consolidar el crecimiento económico y aumentar el bienestar de los ciudadanos. Pero la competitividad es un fenómeno que no sólo depende de los precios, los costes y los tipos de cambio, sino que tiene mucho que ver con la capacidad de la economía para innovar. Y la capacidad innovadora de un país depende del desarrollo de las Tecnologías de la Información y las Telecomunicaciones y el Capital Humano en Ciencia y Tecnología.

El Marco Institucional determina las condiciones generales en las que se diseñan y aplican el resto de las políticas y tiene una influencia decisiva sobre la capacidad de innovación del país. Las políticas que más van a afectar a nuestros objetivos son las que determinen las condiciones marco del sistema, la política científica y tecnológica y la política educativa.

La situación española

Algunos puntos débiles de la situación española en el contexto de la sociedad de la información se resumen en:
• La estructura educativa de la población está muy polarizada
• Existe un stock de Capital Humano en Ciencia y Tecnología menor que en el promedio de la Unión Europea y ese colectivo está mal distribuido;
• El mercado laboral es poco flexible con muy escasa movilidad geográfica
• Las empresas españolas financian y ejecutan poca investigación y no se invierte suficientemente en tecnologías de la información y las telecomunicaciones.

Con respecto a los mercados de trabajo, la negociación colectiva pasa a ser un instrumento de utilidad cuestionable. El inmovilismo de nuestra mano de obra es uno de nuestros más graves problemas. Las nuevas reformas del mercado laboral deberían potenciar la existencia de contratos indefinidos y flexibles. Y si aceptamos la dimensión actual del conocimiento y su papel como factor productivo, la formación continua de todos los trabajadores debe ser un elemento de permanente consideración en los mercados laborales. A la política educativa se la considera como componente indisoluble del Sistema Nacional de Innovación y debe ser diseñado y ejecutado en equilibrio armónico con los restantes elementos del sistema; muy en particular, con la política científica y tecnológica.

En España no sobran universitarios sino que faltan profesionales de grado medio. Como indica la OCDE, faltan ciclos formativos posteriores a la enseñanza secundaria y alternativas a la educación universitaria.
Las recomendaciones van dirigidas a atajar los más graves desequilibrios detectados o a impulsar la inserción de España en la sociedad del conocimiento. Se recomienda que la política científica y tecnológica sea una cuestión de Estado, y que se defina de forma precisa el nuevo Plan Nacional. La utilización y difusión de las Nuevas Tecnologías de la Información y las Telecomunicaciones (TIC) debe ser apoyada con carácter general con medidas liberalizadoras. A su vez, la formación que las empresas desarrollan para mejorar el nivel y cualificación de su capital humano se considera fundamental.

Para que España se integre plenamente en la economía mundial basada en el conocimiento es necesario mejorar el nivel y la movilidad del capital humano para incrementar la capacidad de innovación y competitividad.

Conclusiones

El contexto de la Economía del Conocimiento produce que las empresas demanden profesionales altamente cualificados, flexibles, comprometidos y capaces de generar conocimiento e innovación gracias al uso de las TIC. Por otra parte, las nuevas tecnologías están sustituyendo los trabajados rutinarios y mecánicos ocupados tradicionalmente por empleados con poca cualificación, creando un mercado laboral bipolar entre trabajadores cualificados y no cualificados. Las TIC facilitan el reemplazo del trabajo que puede codificarse y automatizarse y sin embargo potencia el trabajo que requiere análisis, decisión y capacidad de reprogramación en tiempo real.

En el contexto de la nueva economía, la estabilidad laboral y salarial va dando paso a un sistema productivo y de trabajo basado en la flexibilidad, de manera que la ocupación autónoma, el trabajo a tiempo parcial, el trabajo temporal, la subcontratación, el teletrabajo, el trabajo por objetivos y los modelos de remuneración variable van ocupando un espacio creciente en el mundo laboral. Las TIC está redefiniendo los procesos laborales y a los trabajadores y, por lo tanto, el empleo y la estructura ocupacional. Mientras está mejorando la preparación para una cantidad considerable de puestos de trabajo y a veces los salarios y las condiciones laborales en los sectores más dinámicos, otra gran cantidad está desapareciendo por la automatización tanto en la fabricación como en los servicios.

El sector público junto con organizaciones, instituciones y sindicatos debe implicarse en esta tarea de integración y acceso a la información y conocimiento. Las políticas que más van a afectar a nuestros objetivos son las que determinen la política científica y tecnológica, política educativa y política laboral. En el caso concreto de España, el inmovilismo de la mano de obra es uno de los mayores problemas. Las nuevas reformas del mercado laboral deberían potenciar la existencia de contratos indefinidos y flexibles. Aceptada la dimensión del Conocimiento y su papel como factor productivo, la formación continua de todos los trabajadores debe ser un elemento de permanente consideración en los mercados laborales.

Referencias

Castells, M.: “La Era de la Información. La Sociedad Red”, Vol. 1, Cap.4: “Las transformaciones del trabajo y el empleo: trabajadores en red, desempleados y trabajadores a tiempo flexible”.

Vilaseca et al. (2004): “Trabajo en red y teletrabajo: hacia una nueva tendencia global del trabajo. (Introducción y apartados 1.1: “El trabajo en la economía y la sociedad del conocimiento” y 1.2: “Globalización, TIC, trabajo y ocupación: una perspectiva internacional”).

Autor, D. H. et al. (2003): “The skill content of recent technological change: an empirical exploration”. Quarterly Journal of Economics, 118 (4).

Borghans, L.; Weel, Baster (2004): “Are computer skills the new basic skills?”. Labour Economics, vol. 11. Issue 1.

Carnoy, M. (2001), “El trabajo Flexible en la Era de la Información”

Economía del Conocimiento

El desarrollo y adopción acelerado de las TIC, principalmente por los países más desarrollados y empresas multinacionales ha contribuido notablemente a la creación de bienes y servicios intangibles. Por ejemplo, el mercado de capitales se gestiona en tiempo real y escala planetaria. Este intercambio de información entre persona e individuos, la liberalización de los mercados, la mejora en logística y transporte ha contribuido a consolidar un capitalismo globalizado. Este contexto provoca volatilidad en las estrategias de negocio de las empresas, cambios organizativos, flexibilidad, así como fuertes cambios en la demanda de bienes y servicios. La innovación basada en el conocimiento se convierte en un activo estratégico que las empresas con modelos de gestión más avanzados han explotando como ventaja competitiva para diferenciarse de sus competidores.

Estrategias basadas en los recursos y capacidades internos de la empresa deben explotarse en un contexto de nueva economía, pues a partir del conocimiento de las personas y sus relaciones se pueden desarrollar acuerdos empresariales e ideas innovadoras. La gestión del conocimiento y talento, conlleva innovación, la innovación provoca anticipación en los mercados, mediante la incorporación de nuevos servicios y productos que las empresas pueden ofrecer con mayor margen de contribución, lo cual afecta positivamente a su cuenta de resultados. Desde un punto de vista teórico, la innovación basada en el conocimiento se convierte en el valor diferencial de las empresas en un contexto maduro de nueva economía.

En este contexto, los estados nacionales han perdido peso como figuras reguladoras, y han surgido entidades transnacionales cuyo objetivo es hacer algún tipo de regularización y observación de los entornos económicos y empresariales. Sin embargo, creo que han pasado recientemente fenómenos, que están provocando rupturas sobre esta tendencia. La crisis de las “subprime” ha provocado que los principales países desarrollados (G-20) estén trabajando en regularizar determinados comportamientos empresariales, especialmente en el contexto financiero. En este sentido puede apreciarse, como los Estados han tenido que intervenir para regularizar un comportamiento que ha traído consecuencias no predecibles. ¿Es un mero ajuste del sistema y se volverá de nuevo a la situación de hace 2-3 años? ¿Es un ciclo económico simplemente?

De modo unilateral, hemos observado que en momentos críticos, ciertos países como Alemania, Francia y/o EE.UU han tomado decisiones fuera del consenso “transnacional” que marcaba la Unión Europea u organismos internacionales como el FMI, antes de que ocurriera esta ruptura en el contexto económico mundial. Este retorno de El Estado para este tipo de decisiones, ¿es puntual mientras dure esta crisis? Si la recuperación se realiza rápidamente y en términos similares a cómo se estaba antes de la crisis, es decir, países con EE.UU y EU consumiendo y países como India, China produciendo; es decir, un equilibrio económico global, podríamos estar hablando de un simple cambio de ciclo económico.

Sin embargo, cambios en la configuración entre países consumidores y productores puede provocar que países como EE.UU. y EU adopten medidas proteccionistas y/o agresivas para no perder protagonismo ante los países emergentes. En cualquier caso, la sociedad del conocimiento con mayor o menor envergadura será un concepto válido, ya sea a nivel global o local. Solo la vuelta a modelos altamente proteccionistas y fuertemente regularizados, podrían provocar que el conocimiento deje de ser un activo estratégico de las empresas. Si se volviera a esta situación, es porque ocurriera una catástrofe de consecuencias mundiales. En cualquier caso, mientras las TIC permanezcan, la sociedad del conocimiento tendría un alcance global o local dependiendo de las circunstancias argumentadas.

Sistemas de “I”nformación

Los Sistemas y Tecnologías de la Información facilitan la Transformación de la Cadena de Valor contribuyendo a la obtención de ventajas competitivas para la Empresa.

Los ERPs son sistemas interfuncionales que sirven de marco para integrar y automatizar los procesos clave de la Empresa.

Una estrategia exitosa CRM debe involucrar e integrar todos los recursos y medios de la Organización en un mismo fin: Aportar Valor a sus Clientes.

La Empresa Red

¿Qué papel jugaran las redes sociales en las empresas red del futuro?

La extensión de las redes sociales en el ámbito de la empresa, tan exitosas entre adolescentes y adultos jóvenes, se ha denominando Entreprise 2.0 (“Empresa Red”, en términos académicos), y consistirá en aplicar el mismo concepto de relación, pero entre los empleados, clientes, proveedores y partners de la empresa.

La irrupción de las TIC y la globalización ha producido un nuevo contexto económico caracterizado por cambios, y volatilidad en la demanda de bienes y servicios, entorno muy competitivo entre empresas, necesidad de fortalecer las relaciones entre clientes, proveedores, así como la búsqueda constante de la innovación para conseguir diferenciación y anticipación, y por tanto, margen de contribución a la cuenta de resultados. El contexto descrito provoca que las estructuras organizativas se aplanen, se formen dinámicamente equipos de trabajo adaptados a las necesidades que la empresa debe cubrir a corto plazo, necesidad de perfiles polivalentes, líderes transfuncionales, que los equipos estén formados por proveedores, partners, empleados de plantilla y empleados externos, y además distribuidos geográficamente.

En el escenario descrito el concepto de red social encaja perfectamente. La misma infraestructura que ya usan los usuarios descritos, pueden hacerlo igualmente la empresa con sus empleados, proveedores y clientes. La comunicación y colaboración en red entre los stakeholders de la empresa provoca agilidad en los procesos, mayor comunicación, y compartición de conocimiento, y por tanto mayor posibilidad de innovación. En este contexto estaría hablando de que la empresa utilice un modelo similar a la red social (de modo privado) para fortalecer las relaciones con empleados, proveedores y partners.

Otro enfoque útil para la empresa, y que poco a poco están empezando a explotar y experimentar, es la presencia de la propia empresa dentro de las red sociales públicas más populares (Facebook, linkedin,…). La empresa puede tener presencia en estos medios, mediante sitios específicos, de modo que tenga una mayor cercanía a nuevos segmentos de clientes. Otra ventaja sería poder observar comentarios sobre su marca, productos y calidad de sus servicios.

¿Cómo alteran las redes sociales la estructura organizativa de una empresa?

En mi opinión no son las redes sociales en primera instancia quienes alteran las estructuras organizativas de las empresas, sino el contexto de volatilidad, necesidad de innovación, costes de transacción y transformación de la cadena de valor, que provoca un contexto de nueva economía y e-business. El concepto de red social, aplicado al mundo empresarial, es una consecuencia, y como herramienta y utilidad para la empresa es totalmente compatible. Cuando el cambio cultural y el cambio organizativo se plasman en el plan estratégico de la empresa, como necesidad de supervivencia y competitividad, la adopción del concepto de red social será más fácil de implantar. Una vez se empiece a adoptar el concepto de red social, dado que las redes sociales se apoyan en las TIC, acabará acelerando el rediseño organizativo de las empresas, pasando de modelos jerárquicos tradicionales, a modelos en red espontáneos cuyas fronteras serán difícilmente delimitables por la empresa. Las empresas tendrán que definir un alcance y mecanismos de control, si introducen el concepto de red social en sus modelos de negocio y relación.

¿Serán rentables para las empresas?

El concepto de red social como entorno para desarrollar, y fortalecer las relaciones entre empleados, proveedores y clientes, es rentable claramente. Las redes aumentan el capital intelectual de la empresa, pues los modelos colaborativos contribuyen a la innovación, y por tanto a la diferenciación, tan necesaria para que las empresas compitan en el contexto económico actual. Sin embargo, debo matizar que este valor es difícilmente cuantificable. Habrá que buscar mecanismos para valorarlo, y cuantificar objetivamente cómo contribuye a la cuenta de resultados de la empresa.

Por otra parte, las empresas están comenzando a crear grupos específicos en las redes sociales más populares. Por ejemplo, algunas de ellas comienzan a percibir la red social como un nuevo canal para ofrecer servicio. Es decir, que sus clientes puedan contactar con la compañía por un nuevo canal, principalmente para servicios de post-venta, ayuda, soporte. En definitiva para fortalecer la relación. La rentabilidad para la empresa consiste en la fidelidad que consigue la empresa con sus clientes.

Sin embargo, no está tan claro que la red social sea un foro adecuado para la comercialización de productos, es decir, venta transaccional. La comunidad de usuarios de las redes sociales, si bien aceptan la publicidad tradicional como medio de financiación de las infraestructuras, no aceptan que un miembro más de la comunidad (en este caso la empresa) aproveche el medio para su beneficio comercial.

Las empresas que sean capaces de retener a su comunidad podrán ser muy rentables debido a los bajos costes de mantenimiento de usuarios, y basados en un modelo de financiación de publicidad tradicional o pago por suscripción a servicios más avanzados.

¿Cuál debe ser la integración de las TIC en las empresas para que tenga sentido la existencia de una red social?

Hoy en día, con el desarrollo de la web 2.0, los requerimientos de TIC para la implantación de una red social en la empresa son mínimos. Además, estamos en un época donde los empleados tiene mejores medios tecnológicos en sus hogares, que en la propia empresa. El cambio cultural por colaborar y compartir la Información, y su empuje desde la Dirección de las Compañías son más determinantes, que disponer de lo último en TIC para poder llevar a cabo un proyecto de adopción del concepto de red social en la Empresa.